В период с 29 июня по 03 июля 2026 года группа «Лин Консалт» провела семинар‑тренинг по теме «Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)» для сотрудников Совкомбанка в г. Казань. В обучении приняли участие заместитель руководителя по развитию проектов в продажах, начальник отдела виртуальных продаж, начальник отдела анализа и развития технологий, руководитель направления бизнес‑анализа, руководители проектов и направлений по оптимизации процессов, всего 10 человек.
В финансовую Группу Совкомбанка входят сам банк, лизинговая и страховая компании, факторинговая организация, ИТ-компания и Негосударственный пенсионный фонд. Группа объединяет более 35 000 сотрудников, работающих по всей России — от Калининграда до Владивостока
Обучение проходило по стандартной программе пятидневного семинара‑тренинга «Картирование потока создания ценности (VSM)».
Первый день был посвящён основам философии Бережливого производства. Участники сформировали системное представление о потоке создания ценности, чётко идентифицировали понятие «ценность» с точки зрения потребителя и разобрали классификацию потерь (муда): перепроизводство, ожидание, транспортировку, излишнюю обработку, запасы, лишние движения и дефекты.
Далее слушатели погрузились в методологию «Картирование потока создания ценности (VSM)»: рассмотрели возможные объекты и цели картирования, освоили алгоритм выбора семейства продукции/услуг для картирования, порядок описания и диагностики текущего состояния процесса и подходы к построению целевого состояния. Особое внимание уделили инструментам анализа коренных причин потерь (диаграмма Исикавы, диаграмма Парето, метод «5 почему») и системному подходу к разработке решений по их устранению.
Для отработки практических навыков участники сформировали две рабочие группы и определили пилотные процессы для совершенствования. Группы сформулировали проблемы в выбранных процессах, уточнили цели и задачи проектов. С использованием диаграммы SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) были определены входы и выходы процессов, поставщики и потребители, укрупнённо описана логика процессов. Для последующего мониторинга эффективности проекта определили текущие и целевые значения ключевых показателей результативности и эффективности.
Во второй день семинара‑тренинга команды продолжили работу в группах. В течение двух часов участники собирали данные для картирования выбранных процессов, выявляли существующие потери, уточняли возможные причины проблем, общаясь с линейными руководителями и специалистами, использовали данные CRM и других учётных систем. На основании собранных данных группы построили карты текущего состояния потоков, провели предварительный анализ гипотез потерь, определили проблемные участки и приоритеты для дальнейшего изучения. Для оценки загрузки по операциям и анализа «узких мест» были построены диаграммы Ямадзуми, позволившие наглядно увидеть, где и на что тратится время, а также оценить эффективность потока. Более детальный анализ движения материальных и информационных потоков помог выделить операции, добавляющие и не добавляющие ценность конечному продукту.
Третий день был посвящён системному анализу коренных причин выявленных проблем и ограничений в целевых процессах. Участники переходили от фиксации симптомов к выявлению глубинных факторов, приводящих к потерям, нестабильности показателей, нарушению сроков и снижению качества сервиса для внутренних и внешних клиентов.
В течение дня применялся комплекс инструментов анализа причинно‑следственных связей. Диаграмма Парето позволила сгруппировать проблемы и потери, оценить их влияние на общий результат и выделить ключевые факторы, дающие основной вклад в негативные эффекты. Это позволило сфокусироваться на наиболее критичных зонах, где улучшения обеспечивают максимальный эффект.
Диаграмма Исикавы («рыбья кость») использовалась для структурирования возможных причин приоритетных проблем по основным категориям: люди, процессы и регламенты, оборудование и инфраструктура, информация и IT‑системы, материалы и ресурсы, внешние факторы.
Метод «5 почему?» применялся для детального разбора проблемных ситуаций, когда требовалось докопаться до первопричины повторяющихся сбоев. Участники пошагово отвечали на вопрос «почему?» до тех пор, пока не приходили к корневой причине, связанной, например, с настройкой регламентов, отсутствием стандартов, недостатком компетенций, особенностями планирования или несогласованностью между функциями.
Техника «мозгового штурма» дополняла структурированные методы анализа и использовалась для генерации идей по устранению коренных причин и снижению потерь. Участники формировали перечень потенциальных решений, обсуждали реалистичность и ресурсоёмкость предложений, предварительно оценивали возможный эффект.
На основе результатов анализа и приоритизации зон улучшения рабочие группы разработали планы корректирующих мероприятий. Для каждой приоритетной проблемы были определены целевые показатели улучшения, ответственные исполнители, необходимые ресурсы, ориентировочные сроки и ключевые шаги реализации. Параллельно сформировались эскизные решения по совершенствованию потока: изменения в последовательности операций, перераспределение функциональной нагрузки, уточнение ролей и точек принятия решений, внедрение или доработка инструментов планирования и визуализации, корректировка регламентов взаимодействия между подразделениями.
Материалы третьего дня стали основой для детализации проектов улучшений, согласования планов с руководством и интеграции результатов семинара в систему управления операционной деятельностью.
На завершающем, четвёртом этапе картирования потока создания ценности рабочие группы перешли от анализа текущего состояния к проектированию целевой модели процесса. На основе выявленных проблем, потерь и ограничений участники сформировали карту будущего состояния потоков, используя инструменты Бережливого производства для устранения излишних операций, сокращения простоев, оптимизации последовательности шагов и выравнивания нагрузки между участниками процесса.
При разработке будущего состояния особое внимание уделяли сокращению времени прохождения потока от входящего заказа до закрытия сделки, снижению доли заявок, уходящих в длительное ожидание, уменьшению количества повторных операций и согласований, а также повышению прозрачности и управляемости ключевых этапов. Группы предложили решения по изменению маршрутизации, стандартизации операций, внедрению визуального управления, улучшению планирования и синхронизации действий смежных подразделений, в том числе за счёт автоматизации и уточнения ролей и регламентов.
Параллельно участники разработали план внедрения улучшений. Для основных инициатив были определены приоритеты реализации, последовательность шагов, ответственные лица, предварительные сроки, а также ожидаемый эффект. План включал как быстрые, малозатратные изменения (quick wins), так и более комплексные мероприятия, требующие дополнительной проработки и согласований.
По завершении работы группы представили руководству карту будущего состояния потоков, перечень ключевых инициатив, ожидаемый эффект и основные риски реализации. Обсудили допущения, использованные при моделировании, и предложили подход к мониторингу прогресса и оценке результатов на основе релевантных показателей эффективности.
Согласно предварительным оценкам, потенциальный суммарный эффект от реализации предложенного комплекса улучшений в части увеличения уровня конверсии входящего трафика может составить 30–60%, что существенно превышает изначально установленный целевой показатель проекта и демонстрирует значительные резервы эффективности в текущих потоках.
Кроме того, в ходе тренинга участники разработали прототип ИИ‑агента, который в дальнейшем будет использоваться в контуре банка для построения карт процессов и выявления узких мест и потерь, поддерживая системную работу по совершенствованию операционной деятельности.
Высоким результатам обучения способствовали качественная организационная подготовка учебного пространства, высокий уровень профессиональной подготовки и мотивации участников, за что команда «Лин Консалт» выражает отдельную благодарность Совкомбанку. Желаем успеха, финансовой устойчивости и дальнейшего профессионального совершенствования всему коллективу Совкомбанка.
