Как избежать наиболее распространенных ошибок при картировании потоков создания ценности (VSM)

«ЧИСТАЯ» ГЕМБА – картирование потока создания ценности является фундаментальным инструментом в любой бережливой трансформации. Автор показывает нам наиболее распространенные ошибки, которые компании совершают при использовании этого инструмента.

Автор: Severino Abad, Тренер по Бережливому производству, Институт Лин Менеджмента – Барселона.

Когда мы сталкиваемся с проблемой преобразования наших процессов для того, чтобы обеспечить ценность для клиента, мы должны иметь в своем распоряжении инструменты, которые помогут нам принимать правильные решения. Понимание работы процесса и обнаружение разрывов потока особенно важны для достижения наших целей по улучшению. Вот почему картирование потока создания ценности (VSM) является фундаментальным инструментом для любого специалиста по Бережливому производству.

Нам повезло, что у нас есть много источников, которые можно использовать в процессе работы с этим инструментом, начиная с книги Майка Ротера и Джона Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы» (книга написана моими двумя любимыми авторами).

В этой статье я поделюсь некоторыми выводами, которые я сделал после реализации картирования потока создания ценности в течение многих лет и на многих различных производствах.

Во-первых, мы должны понять, что этот инструмент приносит нам:

• VSM позволяет нам одновременно визуализировать поток материалов и информации, через поток процесса, ведущего к доставке ценности, которую ожидает клиент. (На самом деле, Toyota называет эти карты MIF – Материальный и Информационный Поток.) Целью такого понимания потока является выявление потерь. Более того, VSM опирается на стандартные символы, которые делают карту доступной для чтения любому сотруднику, независимо от того, знает ли он что-либо о процессе или нет.
• VSM создает общий язык, который используется для увеличения синергии между действиями, необходимыми для создания ценности. Подумайте об этом: когда мы говорим о потоке процессов, мы говорим об инженерах-технологах; когда мы говорим о материальном потоке, мы сходим в сферу цепочки поставок; и когда мы говорим об информационном потоке, мы действительно имеем в виду логистику. Мы все знаем о проблемах, возникающих из-за трудностей в коммуникации, которые часто существуют между различными отделами компании (это связано как с тем, что отделы отчитываются перед разными людьми, имеющими иногда  противоречивые цели, так и с тем, что они обычно используют различные показатели для оценки своего вклада в создание ценности). Этот инструмент объединяет различные функции, помогает нам выявить лучшее в каждой из них.
• VSM позволяет нам сосредоточиться на критически важном элементе бережливого мышления — времени выполнения заказа — и помогает нам определить, какие места, виды деятельности или подходы к управлению значительно влияют на него — и является ли этот вклад положительным в глазах клиента. В этом смысле VSM также позволяет нам оценивать ситуацию выполнения процесса с объективной и количественной точки зрения.
• VSM позволяет нам составить план трансформации процесса, помогая нам прежде всего оценить усилия и влияние, которые будет иметь каждая возможность для улучшения. Что и обеспечит успех трансформации.

Наиболее распространенные проблемы с картированием потоков создания ценности (VSM).

Итак, с какими трудностями чаще всего сталкиваются, когда пытаются создать карту потока создания ценности? (Чтобы научиться рисовать такую карту, я еще раз призываю вас прочитать книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы».) Для меня одна из самых больших сложностей — различить “как все происходит”, “как мы говорим, что все происходит” и “как все должно происходить”. Это огромная проблема: чем дальше мы удаляемся от реальности и от того, что происходит в гемба, тем глубже мы погружаемся в темный подземный мир неопределенности и, что еще хуже, дискуссий и поиска виновных, а не поиска коренных причин. Мы не привыкли правильно «видеть» то, что происходит вокруг нас, и слишком часто мы основываем наши наблюдения на догадках, интерпретациях и предположениях, исходящих из нашего предыдущего опыта. Все это уводит нас все дальше и дальше от реальности гемба. Но если мы не можем понять, как все происходит на самом деле, как мы можем договориться о лучшем способе улучшения нашей ситуации?

Ситуация, описанная выше, ухудшается, когда нам приходится количественно оценивать такие вещи, как время такта, время цикла операций, качество, OEE (общая эффективность оборудования), переналадки, размеры партии или даже размер промежуточного запаса. Иногда это просто чудо, что мы все еще можем управлять процессом, несмотря на все это! Когда отсутствует реальная информация, мы склонны использовать средние или худшие показатели, которые кто-то собрал, когда пытался завершить анализ процесса.

Критически важным для меня является сотрудник, который способен сильно влиять на различные потоки в процессах до такой степени, что он может изменить производственный план (потому что он знает более эффективный способ завершения работы) или изменить стратегию вокруг поставки материалов (потому что он способен предвидеть будущие проблемы). Очень важно, чтобы именно этот сотрудник был включен в работу над VSM, по крайней мере, в определение текущего состояния. В противном случае мы не сможем понять реальный механизм процесса, а инструменты не подскажут нам, куда направить свои усилия. Вы можете задаться вопросом, как вы можете найти такого сотрудника в вашей организации. Это просто: когда он в отпуске или на больничном, процесс работает совершенно по-другому или не работает вообще.

Еще один риск, возникающий при картировании VSM, — уход в детали. Это реально заманчиво перейти от 0 до 100 за пару секунд, от того, чтобы не отобразить какой-либо процесс до того, чтобы захотеть отобразить все. Это, однако, очень опасно для команды, поскольку может привести к параличу анализа, а не к картированию потока. Есть причина, по которой мы решили нанести на карту определенный процесс — это то, что нам нужно «изменить», чтобы обеспечить ценность для клиентов, — поэтому мы должны избегать «что, если» и «что происходит».

Еще одна потенциально опасная ситуация, в которой мы можем оказаться, — это отрыв процесса картирования работы и выявления потерь от деятельности по улучшению и решению проблем. Риск здесь состоит в том, что команды, принимавшие участие в картировании VSM, могут потерять свой энтузиазм, если мы не позволим им использовать возможности для улучшений, которые они с таким трудом искали. Связывая эти два процесса вместе, мы всегда будем четко видеть вход в проект и пользу карты VSM для расстановки соответствующих приоритетов.

Иногда я также вижу, что VSM используется скорее как «украшение» и как инструмент для обмена информацией, чем для функциональных целей. Слишком часто можно встретить компании, которые считают, что картирование потока создания ценности должно быть выполнено один раз, и используют самую первую итерацию карты для информирования и развития людей. Хорошая карта потока создания ценности —  живой инструмент, — она отражает изменения в наших процессах с течением времени. Это неправильное понимание потенциала VSM неизбежно приводит к устареванию информации (либо после улучшений процессов, которые изменили исходную ситуацию, либо косвенно, из-за ухудшения процессов, которые не контролируются). Кроме того, когда мы просто используем этот инструмент, чтобы «объяснить, как мы работаем», но оставляем без внимания гигантские усилия, предпринимаемые нашими людьми для сбора информации на гемба.

Точно так же ограничение деятельности по картированию VSM определенными функциями в бизнесе обязательно приведет к ограниченному представлению о «реальности», с которой мы сталкиваемся в наших процессах, что, в свою очередь, повлияет на результаты, которых мы можем достичь. Этот подход превращает карту потока создания ценности в еще одну причину конфликта между людьми, которые больше не чувствуют себя частью достигнутых результатов и выводов (когда это мог бы быть документ, облегчающий видение нашего текущего и будущего состояния и создающий консенсус в отношении мер, которые необходимо принять для перехода от одного состояния к другому).

Наконец, организациям, работающим в непроизводственных секторах, свойственно прикладывать усилия для адаптации VSM к своей среде, где потоки обычно менее линейны и однородны, чем в производственных условиях. Итак, как мы отображаем процессы в офисе, например, или при разработке проектов? Как мы можем отразить в нашей карте тот факт, что основные разрывы в потоке происходят, когда процесс переходит из одного отдела в другой? Это обычно не является проблемой в производстве, где деятельность, как правило, либо “отделена”, либо влияет на потоки, которые отображаются в VSM.

Когда дело доходит до описания этих процессов в непроизводственной среде с использованием методов, используемых в производстве, я был свидетелем замечательного творческого мышления. Отличный способ отобразить процессы и их взаимодействия в сложных средах — использовать диаграммы плавательных дорожек (также известные как makigami на японском языке), чтобы указать, к какой функции или отделу относится действие, и разделить их на дорожки. Этот инструмент особенно полезен в средах, где мы пытаемся отобразить информационные потоки.

Итак, сопоставление потока создания ценности является фундаментальным инструментом бережливого производства, но его применение не всегда приводит к ожидаемому результату. Я надеюсь, что эта статья поможет вам избежать некоторых из самых распространенных ошибок, с которыми сталкиваются компании, пытающиеся внедрить этот инструмент.

Перевод с английского. Оригинал статьи:  Avoiding the most common mistakes with VSM.