Бережливое производство. Учимся видеть потери

Потери в Бережливом производстве — ключевой аспект, поскольку устранение потерь и есть суть Бережливого производства. Многие наши заказчики, начинающие внедрение этой системы, часто задают такой вопрос – как можно быстро понять, есть ли на предприятии неэффективные процессы, содержащие потери, с которыми можно работать методами Бережливого производства.

Наш опыт внедрения на предприятиях систем Бережливого производства позволил нам сформулировать ряд наиболее ощутимых и «видимых невооруженным глазом» симптомов наличия потерь в производственных процессах:

Туалеты

• Да, как ни странно это звучит, сделать определенные выводы о потерях в бережливом производстве можно, быстро взглянув на туалеты для персонала. Если состояние последних весьма плачевное, то с достаточной вероятностью можно предположить, что и эффективность производственных процессов будет невысока.

Если на предприятии уделяют внимание таким «мелочам», скорее всего и на самом производстве все очень неплохо организовано.

Производственные помещения

• Работа ведется в грязных помещениях, с недостаточным общим и/или местным освещением.
• Полы имеют дефекты, перепады высот, полы «пылят».
• Температура и влажность не соответствуют санитарным нормам, есть сквозняки. Персонал достаточно часто болеет.
• Рабочие места и помещения организованы неудобно для работы персонала.
• Нет четкого визуального разграничения производственных зон.

В целом, не уделяется достаточного внимания удобству и безопасности работы персонала. Не берутся во внимание связанные с этим риски снижения производительности труда.

Оборудование

• Достаточно грязное.
• Большой процент неисправного или невостребованного оборудования.
• Ремонт происходит достаточно долго.
• Рабочие не принимают участие в диагностике и техническом обслуживании оборудования даже на своем рабочем месте.

Точно так же, как нет внимания к здоровью персонала – так и нет достаточной заботы о рабочих инструментах и оборудовании.

Запасы

• На производстве имеются большие запасы сырья, материалов и «незавершенки».
• Запасы складируются хаотично. Места хранения не оборудованы и не визуализированы.
• Невозможно быстро оценить количество запасов, а также насколько они востребованы.
• Ежемесячно или еженедельно проводится инвентаризация запасов с остановкой производства.

Можно сказать, что беспечное отношение переносится и на результаты своего и чужого труда.

Люди

• Большая «текучка» (более 15% в год).
• «Перекладывание ответственности».
• «Сокрытие проблем».
• Отсутствие предложений по улучшению работы.
• «Не горят глаза». Люди в основном работают только за заработную плату.

Скорее всего, это означает, что людей ничего не держит в организации. Для них это очередное временное место работы, которое при желании можно сменить на другое точно такое же, но с чуть более высокой заработной платой за меньшие обязанности или ближе к дому. Если работа – временная, то и надобности нет относиться к делу как к своему, лучше «пересидеть» и «не высовываться».

Спецодежда

• Отсутствует (полностью или частично) или находится в неудовлетворительном состоянии.
• Отсутствует визуальная информация о требованиях к СИЗ на рабочих местах.

Какая разница, в каком состоянии спецодежда – не своя же, казенная!

Информация

• Полное отсутствие или избыток всевозможной производственной информации на рабочих местах и в административных помещениях.
• Имеющаяся информация часто неактуальная, «под слоем пыли».
• Нет понимания, кто является потребителем информации и в чем ее польза.

Это обычно означает, что документация если и есть – то делается она «для галочки», а не для того, чтобы помогать в работе. Также это признак того, что рабочие процессы по факту не стандартизованы – каждый сотрудник делает одну и ту же операцию по-своему, «как привык», что зачастую негативно отражается на производительности и стабильности качества конечного продукта.

Процессы и функции

• Критически важные процессы не стандартизированы, их параметры не находятся под контролем.
• Не применяется процессный подход к управлению, отсутствуют измеримые показатели эффективности процессов, эффективность руководителя не связана с эффективностью процессов.
• Функция управления качеством сводится только к контролю. Контролеры ОТК и производственный персонал находятся «по разные стороны баррикад».
• Отсутствуют понятия номинальной и максимальной (пиковой) мощности производственного потока.
• Часто применяется сверхурочная работа и режим «аврал».

Продукт

• Разработка новой продукции или ее модернизация идут очень медленно.
• Имеющаяся продукция выпускается с большим количеством переделок, доработок, исправлений.
• Низкий процент выполнения заказов в срок.
• Низкий процент выполнения заказов с требуемым качеством.
• Нет систематической работы с клиентами компании, направленной на повышение их удовлетворенности от продуктов компании.

Как следствие – все мы видим большое количество неконкурентной продукции на рынке. Производители подвержены внешним кризисам, снижению спроса на свои товары и услуги, не могут расширить рынок сбыта.

Система лидерства и управления

• Многоуровневая организационная структура. Размытые должностные обязанности, полномочия и ответственность.
• Отсутствует, сложная и/или инертная система оперативного производственного планирования и контроля. Предприятие испытывает большие сложности при изменении планов производства и не способно быстро реагировать на внешние или внутренние изменения.
• Отсутствие, избыточность или нелогичность общих (на уровне бизнеса) или персональных KPI. Контролируются в основном финансовые показатели. Отсутствует единица измерения производительности. Отсутствуют «опережающие» индикаторы.
• Показатели качества сводятся к определению процента бракованной продукции и количеству претензий (штрафов) от клиентов.
• Мотивация персонала идет преимущественно через страх. Штрафы, угроза увольнения, приказной стиль руководства, «отчитка», «неконструктивная обратная связь».
• Сдельная система оплаты труда основных рабочих.
• Сложная схема начисления заработной платы, отсутствие понимания у рабочих размера заработной платы, которую они получат в следующем месяце.
• Не ведется системная работа по развитию производственной культуры.
• Большое количество неэффективных совещаний и встреч.

Если на вашем предприятии можно обнаружить лишь небольшое количество перечисленных выше «симптомов» потерь – поздравляем! Скорее всего, вы уже придерживаетесь в своей деятельности принципов Бережливого производства и успешно устраняете большинство видов потерь. Возможно, и не подозревая об этом. 🙂

Для вашего предприятия характерны большинство «симптомов»? Для начала, не стоит отчаиваться — это означает, что у компании безусловно есть потенциал для улучшений. Вспоминая предыдущую статью о том, кому нужно Бережливое производство, в зависимости от ситуации, в которой находится организация, реагировать на проявление таких симптомов можно по-разному. Если предприятие находится на грани выживания, лучший способ быстро устранить проблемы – «резать, не дожидаясь перитонита» с помощью методов антикризисного управления. Если предприятие имеет хороший запас прочности – на какое-то время может оказаться достаточным купировать только сами симптомы, не устраняя первопричин потерь.

Если организация нацелена на развитие и достижение результатов в долгосрочной перспективе, лучший способ не только избавиться от «симптомов» потерь и их первопричин, но и подготовиться к любым потрясениям и новым рекордам – это следование принципам Бережливого производства. Философия Бережливого производства в данном случае является своего рода здоровым образом жизни для современного предприятия, занимающегося непрерывным устранением потерь в своих процессах.

В следующей статье расскажем, почему мы в первую очередь фокусируемся на перечисленных выше проявлениях неэффективного построения процессов с точки зрения теории бережливого производства, а также приведем практический пример – как с минимальными затратами экономить 2 млн. рублей ежегодно.