Пять потерянных аспектов стандартизированной работы. (Five missing pieces in your standardized work)

(Часть 1 из 3)

Итак, как продвигается у вас внедрение стандартизированной работы1?

В ответ на этот вопрос обычно рисуют ужасную картинку. Вот что я обычно слышу:

“У нас нет такой дисциплины как в Тойота, чтобы выполнять стандартизированную работу.”
“Мы внедряем ее, но люди ей не следуют.”
“У нас есть проблемы с переносом хорошей стандартизированной работы с одного рабочего места на другое.”
“Мы хорошо определяем Единственный Лучший способ выполнить работу, но люди все равно настаивают на том, чтобы делать по-своему.”
“Люди просто не хотят следовать ей. Они хотят делать работу по-своему.” 
“Мы вводим процесс2 аудита, но аудиторы не следуют стандартам проведения аудита.”

Я обычно говорю, что Путь Тойота – это социально-техническая система, основанная на стероидах (веществах, обладающих высокой биологической активностью). Тестом всех наших бережливых систем является ответ на вопрос, как хорошо мы интегрируем людей с процессом (социальное с техническим). Нигде это так близко не соединяется, как в формате взаимодействия стандартизированной работы и кайдзена.

При этом я подразумеваю гораздо больше, чем просто говорю о том, что в наши корпоративные бережливые инициативы должны быть вовлечены как инженерные службы, так и отделы по персоналу, каждый из которых инициирует программы для улучшения технических и социальных аспектов работы. Я говорю о том, что проектирование способа выполнения работы воплощает оба эти измерения на микроуровне одновременно. Когда работник прикручивает ремень безопасности на заводе или сотрудник офиса обрабатывает заявку в офисе, работа будет зависеть как от проектирования технических, так и  социальных аспектов работы.

Лидеры, будьте осторожны: вы не можете просто приказывать с высоты своей должности. У вас начнутся проблемы, как только вы начнете гоняться за соблюдением стандартизированной работы. Вы будете гоняться за своим хвостом и никогда его не поймаете. Вместо того, чтобы контролировать выполнение, изучите, почему работник не выполняет или не может выполнить стандартизированную работу. Спросите: «Почему ты не можешь следовать стандартизированной работе?» Ответ на этот вопрос — заданный не обвинительно, а с заинтересованностью, неизменно приведет вас в неожиданные места, которые обычно довольно далеки от самого работника.

Я собираюсь рассмотреть пять забытых или неверно понятых аспектов стандартизированной работы. Затем мы поразмышляем, что можно сказать о стандартизированной работе для нестандартной работы, такой как сфера услуг, умственный труд, творческая работа и менеджмент. Наконец, я покажу своего рода «схему», которая может помочь вам подумать о внедрении стандартизированной работы в вашей организации.

«Схема» строится вокруг следующих пяти потерянных аспектов стандартизированной работы:

  1. Не путайте стандартизированную работу и рабочие стандарты.
  2. Не путайте стандартизацию с унификацией.
  3. Не пытайтесь навязать стандартизированную работу без предоставления структурированного процесса улучшения, без четко определенного, однозначного средства улучшения (Кайдзен).
  4. Практикуйте, практикуйте, практикуйте…
  5. Не забывайте о решающей роли лидера/руководителя

5 потерянных аспектов Стандартизированной Работы

1. Не путайте стандартизированную работу и рабочие стандарты.

На практике, чтобы начать стандартизированную работу, вы должны сначала определить и абсолютно четко представлять ваши рабочие стандарты. Никогда не путайте рабочие стандарты со стандартизированной работой. Говоря другими словами, термин «рабочие стандарты» включает в себя стандарты качества, спецификации, технические спецификации или спецификации качества.

Рабочие стандарты устанавливаются при разработке продукта и процесса. Они включают в себя работу, которая должна быть выполнена таким способом, чтобы продукт был произведен так, как было задумано при проектировании этого продукта или услуги. Изменения в рабочих стандартах требуют пересмотра инженерного проекта, поэтому у производственных компаний обычно есть процесс «Запрос на инженерные изменения» (и, кстати, это процесс, который также часто полон проблем и потерь и который можно выбрать для вашего первого опыта улучшения бизнес-процессов (Кайдзен)). Как часть стандартизированной работы Toyota обычно называет их «Стандарты качества».

Несколько примеров:

  • Сборка — применить крутящий момент хх ньютон-метров
  • Обработка — термообработка при ххх градусах в течение х часов
  • Здравоохранение — ввести хх лекарство в хх дозе
  • Кофе — хх секунд для эспрессо
  • Журналистика — еженедельная колонка из ххх слов

Для всего вышеперечисленного Кайдзен (улучшение) также возможен, но с помощью другого процесса, а не обычных постепенных улучшений стандартизированной работы и системы предложений.

Это рабочие стандарты.

В стандартизированной работе в стиле Тойота для оператора производства имеют значения три основных элемента: (1) время, (2) последовательность и (3) стандартный объем незавершенного производства в любой момент времени.

(1) Время такта (takt time)3 и время цикла (cycle time)4 (TT vs. C/T). Другими словами, с одной стороны время – это ритм, с которым клиент хочет получать свои продукты, а с другой время – это  временнЫе ограничения возможностей процесса.

(2) Последовательность (включая комбинацию компоновки рабочего пространства, человека и машины с производительностью процесса и таблицей комбинированной стандартизированной работы) — Другими словами, определение оптимальной последовательности работ при производстве продукта или услуги — сначала сделать A, затем B, а затем C.

(3) Стандартный объем незавершенного производства (S-WIP)5 — Другими словами, количество требуемого «материала» в процессе, не больше, не меньше. Это могут быть материалы, комплектующие, информация.

После того, как эти стандарты установлены, у оператора есть основные элементы, позволяющие (также с помощью обучения, практики и поддержки) успешно выполнить его работу. Именно с помощью стандартов он может легко научиться выявлять проблемы. А кроме этого, при надлежащем обучении и поддержке, он может решать эти проблемы и вносить улучшения. Благодаря стандартизированной работе теперь оператор может выполнять цикл PDCA6 .

«Мистер Стандартизированная работа» компании Тойота, г-н Исао Като (Isao Kato), долгие годы решал этот вопрос: «Прежде чем приступать к стандартизированной работе, вы должны прояснить ваши рабочие стандарты». Слишком часто эти слова обращаются к «глухим» или не готовым слышать людям. Это различие полностью институционализировано в производственных операциях Toyota, поэтому людям, работающим в Toyota, даже не нужно беспокоиться об этом. В вашей компании вам, вероятно, потребуется проделать большую скрупулезную работу, чтобы прояснить различия, и вам может потребоваться добавить «требуемый результат» в Список для четвертого базового элемента.

2.  Не путайте стандартизацию с унификацией.

Стандартизация означает, что для данной операции определена стандартная практика, процедура, которой можно следовать. Эта операция является для человека, выполняющего работу, базовым уровнем сравнения, чтобы отличить нормальное исполнение от ненормального. Этот базовый уровень и создает основу для цикла PDCA, что делает улучшение в принципе возможным.

Унификация, с другой стороны, означает, что данная операция выполняется везде одинаково. Именно здесь возникает проблема с «наилучшей практикой» и поиском «наилучшего способа». Тойота называет это «Йокотен» (Yokoten)7. К примеру, если взять монтажную операцию, которая заключается в креплении ремня безопасности или процесс информирования о смене расписания в стоматологическом кабинете, то унификация приводит к тому, что эти работы будут выполняться абсолютно одинаково в любом месте любым работником.

Нашей целью при внедрении стандартизированной работы является в первую очередь установление некоторого базового уровня выполнения операции, от которого возможно дальнейшее улучшение. Конечно, есть много случаев, когда унификация также желательна. Но основное преимущество заключается в том, что мы можем заставить каждого человека следовать его собственной стандартизированной работе, чтобы каждый раз, когда он выполняет свою работу, он выполнял ее одинаково, устанавливая базовый уровень, который затем можно было бы проверить на предмет правильности, и легко выявить отклонения, да и улучшения при этом генерируются гораздо легче.

Как лидер, если вы сможете достичь этого во всех своих операциях, вы должны быть очень счастливы. Затем вы можете также стремиться к унификации по мере необходимости. Но я держу пари, что, как только каждый работник будет заниматься улучшением своей стандартизированной работы, вы обнаружите, что факт выполнения разными работниками схожих работ немного по-разному вызывает у вас меньше беспокойства.

Многие компании допускают, что эта проблема стала предлогом не подпускать своих сотрудников к Кайдзен, не поручать им вносить предложения по улучшению их собственной работы. Вместо этого такие менеджеры предпочитают отслеживать и распространять «лучшие практики».

Держу пари, что, если вы раскроете творческий потенциал своих людей, вы быстро перестанете беспокоиться о том факте, что работник А на заводе Б может выполнить операцию несколько менее эффективно, чем работник Б на заводе А.

3. Не пытайтесь навязать стандартизированную работу без предоставления структурированного процесса улучшения, без четко определенного, однозначного средства улучшения (Кайдзен).

У вас будет нулевой или минимальный успех при внедрении стандартизированной работы, если вы не создадите какую-либо систему предложений или процесс (либо формально названный как «система предложений» либо никак не названный), который дает возможность людям, выполняющим стандартизированную работу, подавать предложения о том, как улучшить эту работу – также известный, как Кайдзен. Суть Кайдзен сводится к людям, которые делают свою работу, предлагая, как ее улучшить. Иначе говоря,

4. Вы не можете внедрить стандартизированную работу без Кайдзен.

5. И вы не можете внедрить Кайдзен без стандартизированной работы.

Что такое стандартизированная работа? Что такое Кайдзен?

Это две стороны одной медали — если вы попытаетесь получить одну без другой, вы столкнетесь с одной из двух очень серьезных проблем. Попробую объяснить.

Стандартизированная работа без Кайдзен

  • Мотивация сотрудников убита, творчество потрачено впустую
  • Повторяющиеся, неопознанные, нерешенные, неослабевающие проблемы
  • Сотрудники не проявляют инициативу, улучшение прекращается
  • Операции – также как экономика, как компании, как культуры, как виды — либо прогрессируют, либо падают.

Кайдзен без стандартизированной работы

  • Хаотические изменения, пилообразный эффект прогресса и регресса
  • Проблемы повторяются, PDCA не соблюдается, анализ первопричин отсутствует
  • Прогресс невозможно определить, улучшение останавливается
  • Кайдзен — как выражение научного метода — требует базового уровня для сравнения.

Это снова возвращает нас к тезису, который я месяцами вбивал в это пространство, о том, что техническая/процессная и социальная/человеческая части уравнения одинаково важны. Если вы разделите их, ждите проблем.

Это первая часть из трех о ПЯТИ ПОТЕРЯННЫХ АСПЕКТАХ в вашей стандартизированной работе. Оставайтесь с нами.

Джон

Джон Шук, Старший Консультант

John Shook, Senior Advisor

Lean Enterprise Institute, Inc.

Работа1 – действия человека, вовлеченного в производство продуктов. Эти действия можно разделить на три категории:

  • Создание ценности: действия, непосредственно необходимые для изготовления продуктов, такие как сварка, сверление и покраска.
  • Побочные действия: что операторы должны выполнять, чтобы производить продукты, но которые не создают ценности с точки зрения клиента, такие как поиск инструмента или фиксация приспособления.
  • Потери: действия, которые не создают никакой ценности и могут быть устранены, такие как ходьба за деталями или инструментами, которые могут быть расположены в пределах досягаемости.

Процесс2 — ряд отдельных операций, которые должны выполняться в определенной последовательности для создания проекта, выполнения заказа или производства продукта.

Время такта3 — доступное время производства делится на покупательский спрос.

Например, если фабрика виджетов работает 480 минут в день, а клиенты требуют 240 виджетов в день, время такта составляет две минуты. Точно так же, если клиенты хотят два новых продукта в месяц, время такта составляет две недели. Целью тактового времени является точное согласование производства со спросом. Это обеспечивает сердцебиение системы бережливого производства. 

Время цикла4 — время, необходимое для изготовления детали или завершения процесса, рассчитанное по фактическому измерению.

Стандартный объем незавершенного производства (S-WIP)5  – Объем запасов между этапами процесса. В бережливых системах стандартизированная работа в процессе — это минимальное количество деталей (включая узлы в машинах), необходимое для обеспечения бесперебойной работы ячейки или процесса.

PDCA6 —  планирование-действие-проверка-корректировка. Цикл улучшения, основанный на научном методе предложения изменений в процессе, реализации изменений, измерения результатов и принятия соответствующих действий. Он также известен как цикл Деминга или колесо Деминга после В. Эдвардса Деминга, который ввел эту концепцию в Японии в 1950-х годах.

Цикл PDCA состоит из четырех этапов:

  • Планирование: определение целей процесса и необходимых изменений для их достижения.
  • Действие: внесение изменения.
  • Проверка: оценка результатов с точки зрения производительности.
  • Корректировка: стандартизация и стабилизация изменения или начало цикла снова, в зависимости от результатов.

Йокотен7—  японский термин для горизонтального развертывания концепций, идей или политик по всей компании.

Например, представьте, что на одной машине на заводе обнаружен дефектный клапан. Йокотен  — это процесс, обеспечивающий проверку всех аналогичных клапанов на объекте и других соответствующих объектах на наличие одного и того же дефекта.

FIVE MISSING PIECES IN YOUR STANDARDIZED WORK (PART 1 OF 3). Перевод с английского. Оригинал статьи

Добавить комментарий

Войти с помощью:  

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Вы авторизованы как . Выйти?

 

Звонок по России бесплатный

8 800 250 28 22

Режим работы:
Пн-Пт. 08:00 — 18:00 (Мск)

 

Представительство в Москве

+7 (495) 204 27 41

Режим работы:
Пн-Пт. 08:00 — 18:00 (Мск)

 

Звонок по Skype

lean.consult

Режим работы:
Пн-Пт. 08:00 — 18:00 (Мск)

 

ОБРАТНЫЙ ЗВОНОК

Режим работы:
Пн-Пт. 08:00 — 18:00 (Мск)