Каскадирование Хосин Канри. (The Cascade of Hoshin Kanri)

Уже много лет я наблюдаю за попытками организаций внедрить планирование по Хосин Канри (Хошин Канри, Hosin Kanri или развертывание стратегии). Они выбирают несколько крупных проблем, важных для долгосрочного успеха – существенное улучшение качества, значительное снижение затрат, сокращение времени выполнения заказа для лучшего удовлетворения потребности заказчиков, фундаментальное переосмысление ценности организации. И они пытаются запустить процесс решения этих проблем на всех уровнях организации. Но даже если они ограничиваются небольшим количеством проблем, они редко достигают успеха. рост и сфера нашей активности требуют от нас анализа позиций.

Громкий голос CEO превращается в слабый шепот, когда он доходит до линии производства, где и создается ценность, где улучшения становятся реальными. На этом уровне менеджеры больше поглощены ежедневным хаосом, и не существует действенного метода достижения целей по Хосин, даже если они четко сформулированы и приоритизированы.

Недавно у меня была возможность наблюдать вблизи Хосин планирование в Тойоте, которая разработала механизмы управления, необходимые для преобразования Хосин планов высокого уровня в устойчивые результаты на производственных линиях. Позвольте мне описать то, что я видел.

Президент Тойоты Акио Тойода и высшее руководство компании решили, что одновременное появление автономии, альтернативных источников энергии, общих активов и гиперсвязи создает в совокупности  «прорыв, случающийся один раз в столетие» в автомобильной промышленности  по мере перехода к мобильной индустрии, называемой обычно Мобильностью 2.0. (Правильно ли это решение  – уже отдельный вопрос, хотя другие автомобильные компании пришли к такому же выводу. Мой интерес здесь – успешное развертывание Хосин, а не обоснованность Хосин видения.) И недавно Тойота была вынуждена дополнить проблему: Неопределенность глобальных правил торговли может привести к перемещению существующих производственных площадок, что будет сопровождаться потерей доходов и увеличением затрат.

Так как многое меняется одновременно, и правильность пути каждого измерения в Мобильности 2.0 (плюс меняющиеся правила торговли) невозможно определить, Тойота отвечает на это экстраполированием принципов параллельного проектирования отдельного транспортного средства на всю мобильную систему. Например, она экспериментирует с:

  • Автономией 4 уровня, при которой транспортное средство управляется само и Защитником (Guardian), системой, которая позволяет водителю управлять транспортным средством, но предотвращает опасные ошибки водителя.
  • Электромобилями с новаторскими твердотельными батареями и водородными топливными элементами.
  • Партнерскими отношениями с фирмами, занимающимися пассажиро-перевозками и логистикой, такими как Uber и Amazon, и с автопарками Тойота, используемыми совместно (что будет продемонстрировано на Олимпийских играх в Токио в 2020 году).
  • Toyota Connected для связи между транспортными средствами, пассажирами и их окружением и партнерством с другими поставщиками связи.

И, пожалуй, самое интересное — серьезный толчок для применения принципов TPS для разработки огромных пакетов программного обеспечения, необходимых для каждого из этих нововведений.

Многие из этих экспериментов могут быть провальными. И, даже если некоторые из концепций окажутся достойными широкого применения, Тойота вынуждена будет потратить огромные суммы для длительных экспериментов, чтобы определить, какие концепции работают лучше всего для защиты сотрудников компании, так как защита сотрудников является ключевым принципом Тойота. Таким образом, основной стратегический Хосин «решения проблемы прорыва в автомобильной промышленности, случающегося один раз в столетие», нуждается в сопутствующем операционном Хосине «создания финансовых ресурсов для поддержки Хосин реагирования на сбои». Вот где оперативное вмешательство Хосин, а это весь путь создания ценности, выходит на первое место для обеспечения критически важных средств для жизненно важной стратегической цели.

На заводе в Мияте очень зрелая система Бережливого производства, которая обеспечивает базовую стабильность: производственная линия работает более 98% времени с около 1000 Андон срабатываниями в день в процессе финальной сборки.

Я недавно увидел конкретные средства в сборочном  цехе завода Toyota Kyushu в Мияте на южном японском острове Кюсю. (Этот завод производит сборку автомобилей Lexus.) Задача Хосин, появившаяся на заводе в этом году, — это задача существенно сократить расходы при производстве более дорогого модельного ряда одновременно с сокращением времени такта для удовлетворения возросшего спроса (практически без капитальных затрат) с сохранением качества сборки на текущем уровне, который по мнению Компания JD Power and Associates является самым высоким в мире.

Для ясности: Это означает увеличение производительности без капитальных затрат с поддержанием лучшего в мире качества и сокращение числа рабочих, необходимых на линии. Это сэкономит средства, которые будут направлены на эксперименты с Мобильностью 2.0. Именно эти эксперименты позволят компании Тойота выжить и защитить рабочие места в долгосрочной перспективе. Вот это да! Это большая задача. И сложная задача. Как же это сделать?

Чтобы понимать «Как сделать», важно понимать все предпосылки и основания для этого:

Последний представляет собой особую форму кайдзен потока создания ценности, предназначенную для изучения всей производственной деятельности (например, линии или отдела) в течение длительного периода (возможно, трех месяцев). Этот процесс возглавляется линейными руководителями и производственными рабочими, которые переосмысливают каждый аспект своей работы для достижения цели Хосин.

Почти все они решаются лидерами команд в течение времени такта с минимальными переделками. Это, в свою очередь, означает, что менеджеры не увязли в пожаротушении и имеют время, чтобы подумать об улучшении в контексте целей Хосин.

Завод сталкивается с нехваткой рабочей силы, которая, несомненно, будет с каждым годом усугубляться, поскольку население Японии неуклонно сокращается из-за очень низкого уровня рождаемости и нежелания страны зависеть от гастарбайтеров. Таким образом, снижение количества рабочих мест на линии при защите нынешней рабочей силы является и необходимым, и легко решаемым, так как не требует замен пенсионеров.

Наконец, стабильная рабочая сила, включая производственный персонал, в течение многих лет обучалась устранению неполадок (чтобы поддерживать производство с помощью краткосрочных контрмер), решению проблем (для устранения повторяющихся проблем), кайдзен (для повышения стандарта производства) и джисукен (Jishuken).

Теперь позвольте мне представить команду джисукен, с которой я недавно познакомился, работая над частью финальной сборочной линии в Мияте. (Это одна из множества похожих команд, работающих не только на производственных линиях, но и по всему заводу.) Руководитель группы и четыре руководителя в его прямом подчинении, работающие на этой части линии, в течение трех месяцев, занимались перепроектировкой каждого рабочего места и усовершенствованием оборудования, используя принципы Каракури (Karakuri) (см. статью Мэтта Саваса «Развитие людей, а не роботов с помощью Каракури», Matt Savas’ Lean Post, Developing People Not Robots Through Karakuri.) Их целью было достижение своей четко поставленной цели Хосин.

(Я хотел бы сообщить подробности — существенное сокращение времени такта, минимальные капитальные затраты, положительные последствия для качества — все это было очень впечатляющим. И я также хотел бы предоставить фотографии многих гениальных устройств Каракури, созданных командой. Но я был в Мияте гостем и учеником, а не журналистом, делящимся со всем миром деталями их бизнес-планов.)

Объяснение того, что они сделали, было замечательной презентацией в комнате команды. Но вся картинка ожила, когда я посетил их линию, чтобы воочию увидеть все подробности сделанной ими работы. Я никогда не видел столь детального кайдзена на таком уровне интенсивности (в производственном процессе, который уже был одним из лучших в мире). Более впечатляющим для меня было то, что его внедрили два первых уровня линейного менеджмента — лидеры команд и лидеры группы, а не специалисты по персоналу в сотрудничестве с двадцатью или более производственными специалистами с потрясающим уровнем вовлеченности. Они не могли остановиться, рассказывая о том, чего достигли, и показывая оригинальные, недорогие инструменты, приспособления и устройства, которые они создали и установили.

Такие усилия предпринимались на предприятиях Toyota по всему миру в течение нескольких лет, так как компания продолжает наращивать свой потенциал для решения проблемы прорыва. (См. комментарии генерального директора Акио Тойоды к публикации финансовых результатов этого года 9 мая. Они представляют собой удивительно трезвое и сфокусированное размышление по поводу обстоятельств и планов Хосин, несмотря на рекордные продажи, прибыль и остаток денежных средств.)

Достаточно ли этих усилий по сокращению затрат, позволяющих провести ряд необычайных экспериментов, чтобы крупная компания пережила прорыв, случающийся раз в столетие? Или этот прорыв — недоразумение, мираж? Кто знает. Что я действительно знаю, так это то, что методы, которые я видел в Мияте для развертывания Хосина на производстве, дают важный урок для всех нас в Бережливом сообществе, поскольку мы пытаемся каскадировать наши собственные Хосин планы до уровня создания ценности, где они становятся действительно полезными.

 

P.S. Краткий глоссарий терминов, использованных в этой статье:

Андон (Andon) – Визуальный инструмент управления, который дает возможность одним взглядом увидеть состояние процессов в определенной зоне и сигнализирует о возникновении отклонений (взято из словаря Лин)

Каракури (Karakuri) — метод кайдзен, при котором применяются простые устройства, такие как шкивы и противовесы, в то время, как использование гидравлики, робототехники и электричества запрещено.

Джисукен (Jishuken)- специальная форма кайдзен потока создания ценности, предназначенная для изучения всей производственной деятельности (например, линии или отдела) в течение длительного периода времени (взято из статьи Джима).

The Cascade of Hoshin by James P. Womack August 3, 2018.  Перевод с английского. Оригинал статьи

Добавить комментарий

Войти с помощью:  

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Вы авторизованы как . Выйти?

 

Звонок по России бесплатный

8 800 250 28 22

Режим работы:
Пн-Пт. 08:00 — 18:00 (Мск)

 

Представительство в Москве

+7 (495) 204 27 41

Режим работы:
Пн-Пт. 08:00 — 18:00 (Мск)

 

Звонок по Skype

lean.consult

Режим работы:
Пн-Пт. 08:00 — 18:00 (Мск)

 

ОБРАТНЫЙ ЗВОНОК

Режим работы:
Пн-Пт. 08:00 — 18:00 (Мск)